发布日期 2025-07-25 | B站
正文
在娃哈哈面临的种种困局中，轰动一时的遗产纠纷，或许只是最表层的那一道“涟漪”。这道“涟漪”看似喧闹抓眼，却并不是决定这家企业命运走向的核心问题。提起娃哈哈，多数人首先想到的，依然是矿泉水、AD钙奶和营养快线三件套。年龄大些的人，或许还能想到爽歪歪和非常可乐。但这些古早的怀旧饮料，要么早已在我们的日常生活中销声匿迹，要么影响力不如从前。
明眼人都能看得出问题，不仅是宗馥莉，就连宗庆后也都提到过，娃哈哈应该创新，应该抓住年轻人。但为什么这么多年来，娃哈哈再也没有推出像AD钙奶、营养快线国民度的爆款饮料？掀开铺天盖地的“大女主”人设，号称有着20年行业经验的宗馥莉，能力究竟如何？
联销体网络：娃哈哈最强的护城河
业内公认，娃哈哈的最强壁垒，是宗庆后1994年在国内首创的线下深度分销系统，也叫联销体网络。这套网络的核心是“先款后货”加“区域锁定”：一级经销商需要根据下一年的销售额，向娃哈哈支付保证金，不打款就不发货。而娃哈哈则会支付高于银行的利息，颠覆了行业过去的赊销模式。其次，总部按照出厂、一级、二级到终端，逐级设定每一级经销商的进货价、出货价，严禁私自调价，既不让一级经销商利润过高，导致其为冲量低价窜货；又不会给终端太薄利润，导致终端更愿卖竞品，为各级经销商都留出足够的利润空间，实现“大家都有钱赚”。同时，为每个经销商划定区域，颠覆之前占主导地位的大流通大批发模式，经销商只能向本地区的下沉市场扩张。一旦发生乱价和窜货，娃哈哈就会取消经销权、没收保证金。娃哈哈打造的深度分销系统，后来被康师傅、农夫山泉等企业广泛借鉴。
在这套机制之下，娃哈哈的经销商不仅听话，并且能够迅速裂变。在20世纪90年代，大部分快消品公司只能把货铺到大城市的百货商场，娃哈哈却能顺着联销体网络的毛细血管，渗入到各个省市、乡镇。虽然从现在来看，这种像毛细血管般的经销商体系，已经有点落后于时代了，效率也不算高，但对于饮料这种零售加餐饮终端高达800万个的类目来说，一旦建立了全国性的经销商体系，就等于书写了行业的竞争规则。在缺少线上渠道的年代里，新品牌想要起盘挑战老巨头，很难另起炉灶。这，就是娃哈哈最强的护城河。只要产品够好，娃哈哈就能靠着这套经销商网络，确保其商业帝国牢不可破。
狂推新品，为何一个能打的都没有
但是娃哈哈并不能持续的推出新一代好产品。2013年，娃哈哈在业绩上达到783亿的历史高点之后，开始走上了一条长达10年的漫长下坡路。2015到2020年，娃哈哈的业绩一度只剩巅峰时期的58%，直到2021年才重新回到500亿元以上。其实这十几年来，娃哈哈尝试推出的新产品多达300多种，但和宗庆后在渠道上开天辟地的创举不同，娃哈哈推出的新品，要么被认为走山寨路线，要么被认为过于超前于时代。比如呦呦奶咖能找到原型午后红茶，啤儿茶爽则和茶爽类似，C柚对标自己的老对手农夫山泉的水溶C100，2012年推出的启力功能饮料，又被业内批评为低配版红牛。娃哈哈的新品思路十分路径依赖：找对标，低成本迅速复制，再借助娃哈哈强大而稳固的经销商渠道，投放到渠道终端，再辅以大规模的洗脑广告营销宣传。
而“步子太大”的尝试，则包括了宗馥莉主导的第一款果蔬汁KellyOne，核心卖点是消费者通过小程序自由搭配果汁的原料和比例，只冷链配送杭州和上海，一天限量300杯。如果说果蔬汁只是一款不计成本的试水之作，那么富氧水、玻尿酸气泡水，则被钉在了“智商税”的耻辱柱上。为了打入年轻高端的咖啡市场，娃哈哈还曾推出过猫缘咖啡。但娃哈哈的优势主要集中在下沉渠道，并不在一二线城市的便利店和高端商场里，娃哈哈咖啡的品牌调性，也不被没经受过瑞幸、库迪教育过的消费者们接受。最近20年来，除了饮料，娃哈哈也曾做过奶粉、白酒和童装，但全都浅尝辄止，雷声大雨点小，在短暂上市之后，黯然退出市场。
宗馥莉接棒：老爸的旧部，动还是不动
谁该为娃哈哈如今的局面负责？曾有娃哈哈离职员工表示，虽然宗馥莉已经进入了娃哈哈管理层，但娃哈哈的经营决策，仍然集中于宗庆后一人，董事会也只是走过场。而执行宗庆后决议的管理高层、营销团队，也在和宗庆后一同老去，以至于整个娃哈哈都很像“国企缩影，官僚气息浓厚”。但把责任完全推给宗庆后，似乎也并不公允。在娃哈哈内部，宗馥莉主导的项目并不少，但宗庆后在世时，宗馥莉操刀的项目，市场效果并不算惊艳。2009年开始，宗庆后就把娃哈哈销售系统一分为二，让宗馥莉负责“二部”的生产与营销。很多娃哈哈失败的多元化尝试，比如AD钙奶味奶心月饼，到炫彩版营养快线，再到跨界彩妆盘，这些令人迷惑的产品背后，推动者正是宗馥莉。宗馥莉曾经对媒体说，娃哈哈的管理层对宗庆后相当依赖，每天就只等着老板分派任务，才知道谁干嘛、该干嘛。
对于娃哈哈这样的公司，反复尝试推出新品，但结局反复令人失望，这其中浪费的钱和资源，是最不值一提的失败。更严重的是，娃哈哈的团队，没有锻炼出在中国零售市场最重要的嗅觉——洞察消费者的需求、洞察新消费趋势的能力。或许宗馥莉不是一个天才的产品经理，或许宗馥莉的灵感是好的，只是被下面的人执行坏了。但至少宗馥莉意识到了，娃哈哈体系从上到下，都在吃宗庆后的老本。可一个聪明、勤勉、踩中时代风口的人，给上万人的企业留下的遗产，究竟还能吃多久？在市场中吃老本的企业，员工尚且还能在“大家长”的兜底下，过得很舒服。但十年来常打败仗的公司，已经没人懂怎么打赢一场胜仗了。如果说宗庆后在世时，娃哈哈内部的感知，还只是小宗总和老宗总风格不同，小宗总不和公司老人社交，眼里揉不得沙子。但宗庆后逝世之后，宗馥莉开始逐步清理宗庆后的遗留问题。
宗馥莉执掌娃哈哈之后，要改革一个积弊日久的系统，第一件事就是“夺权”：对董事会中宗庆后的旧部进行大清洗，再把掌管娃哈哈集团的人事总监、财务总监、生产总监、物流总监，全部换成自己人。2024年11月，宗馥莉在娃哈哈集团2024年销售会议上表示，娃哈哈的营收规模重回700亿，拉齐了十年前的业绩。但2024年对娃哈哈来说，是一个新老权力交接的特别年份。宗庆后去世后两天，娃哈哈抖音官方旗舰店的店铺销量涨超500%，不少消费者成箱购买娃哈哈产品，送到娃哈哈总部作为祭物，表达对宗庆后的缅怀。陷入“失去10年”的娃哈哈，还需要一个爆品，和一场胜仗来走出困境。宗馥莉的商业才能，也需要更多年份的业绩才能检验。
大清洗才刚刚开始
任何改革都会遭遇旧利益集团的反击。在娃哈哈这样的家族企业中，斗争的双方既能熟练挥舞公司法的条款，又能趁乱举起封建宗族的大旗。但是如果娃哈哈还打算在激烈竞争的饮料市场里，保持现有的市场地位，就必须用现代的企业治理方式，搭建一个至少与农夫山泉、元气森林同一水准的研发、营销、生产团队，而这必然需要废除过去基于亲情、交情和人情形成的庇护关系。在娃哈哈的困境里，遗产大战只是表象。不论未来这场大战的尘埃如何落定，不论是谁坐在宗馥莉的位置上，执掌娃哈哈的人，都必然会采用宗馥莉的做法，来扫清旧的利益集团。否则娃哈哈在年轻消费者群体中的商业价值，只会持续贬值。
附录
信息来源
待核对
- 音频有三处约7-10秒的段落，文稿按节目官方同题图文稿补齐（①"又不会给终端太薄利润……大家都有钱赚。同时，为每个经销商划定区域"②"经销商渠道，投放到渠道终端，再辅以大规模的洗脑广告营销宣传。而步子太大的尝试"③"一分为二，让宗馥莉负责二部的生产与营销……推动者正是宗馥莉"），请对照音源复核。
- "啤儿茶爽则和茶爽类似"：按官方图文稿照录，对标产品名原文即如此（疑有脱字），请复核。
- "掀开铺天盖地的大女主人设"：官方图文稿作"抛开"，此处按口播保留"掀开"，请复核。
- "娃哈哈咖啡的品牌调性，也不被没经受瑞幸库迪教育过的消费者们接受"：双重否定为官方图文稿原句，口播照录，请复核。
- “猫缘咖啡”等产品表述均与官方图文稿一致；2013年783亿、2024年重回700亿两处数字请编辑按财报口径复核。
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